1、 1、一些企业的高层领导人，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏，许多的指标就如同游戏的道具一样，不能当真，更不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积对待，导致下级全面预算的执行不利。
而实际上，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理 活动或过程的总称。全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国杜邦公司，成熟于20世纪50年代的美国通用公司，是从最初的计划、协调生产发展而成的现在 更注重控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。如果企业想要在资产规模上、销售额上、盈利上做大做强，而且要企业的内部管理形成系 统，以企业有限的资源来应对发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的管理手段。
企业的高层领导人首先要更新观念，员工的素质的提高首先也要更新观念，这是预算管理培训必需要做的，如果等到企业规模做大以后，再去考虑预算管理，培训更新观念的问题，再掉头就很难了。
2、 2、过去的许多管理就像搭积木，比如营销管理、资金管理、人事管理、财务管理、生产管理、信息的管理等都像积木块，搭出的形状很好看，却总是不牢固到位， 解决不了问题，就像“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”。而预算管理是系统化、战略化、人本化的目标管理。“系统化”所要求的是各种管理的融会而非简 单的组合，“战略化”所体现的是规划所指明的方向，“人本化”所倡导的是“人管”而非“管人”，全面预算管理正是这样的目标管理系统。
成功的全面预算管理，重要的就是企业高层领导者理解，完全认同与支持。董事长、总经理亲自挂帅“全面预算管理”机构，亲自参与全面预算管理的整个执行过程，带领中、基层将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以落实。
3、 3、在执行中，许多企业的预算编制是还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控 制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项 业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。只有全程的控制，坚持以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的预算目标 才能实现。
