1、第一部分：选贤我相信现在中国的企业家不缺钱，我们喊了很久了“抄底华尔街，掘金南美洲，远征澳士候眨塄大利亚”，但另外一个问题，是企业根本不具备人才或者管理绡溽纤隋队伍去管理国外的业务和人才，所以这个步伐尽量小心点、稳一点，不要太冲动。第三个阶段，实际上就是很多跨国公司真正地实现全球化的经营，在整个过程中企业在领导力方面的挑战已经上升到了如何有效地在不同的国家实现全球化，全球范围内培养和调动领导力，我觉得目前几乎没有一加中国的企业能够做到这点，甚至联想和TCL，实际上他们还没有达到形成全球化整合的阶段。治政惟用人，用人须选贤。这是大家都明白的道理，可是具体实行起来，却并不这么简单。俗话说：试玉要烧三日满，辩才须待七年期——讲的就是识人用人之难。谭小芳老师认为，在大型国际公司里做领导队伍培养，你必须是“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的，还要看邻居家里吃的什么”。领导力的培养实际上是慢工出细活的过程，我们需要结构化、流程化、制度化地去考虑这个问题，不能到了点上我们才去想应该派出什么样的人员，但遗憾的是，这方面的提前规划和投资是中国企业非常缺的。下面，我们看一下塔塔集团的案例：1、培养接班人在最印度化的跨国公司联合利华（印度）公司效力31年后，戈帕拉克里什南（R.Gopalakrishnan）加入了最国际化的印度企业塔塔集团担任常务董事。他身兼数职，担任集团旗下塔塔汽车零配件公司、Rails公司和AdvinusTherapeutics公司董事长，以及塔塔化工副董事长，也是塔塔电力和塔塔科技公司的董事会成员。他分配精力的秘诀是，“根据孩子们的需要来分配时间，面临困难的业务需要多花点时间。”更多的时候，他与其他塔塔高层领导人将精力集中在知识更新和为年轻人传授新知上，“像教练一样向年轻人传授知识”。“队长兼教练”项目是塔塔与埃森哲位于纽约的领导力研究中心共同开发的高管培训项目。虽然队长和教练各司其职，前者擅长执行，后者擅长战略，但高速增长的塔塔要打造两者合一的“完美结合体”。“在全球化的世界，制造商需要生产出高质量和低成本的产品，我们也需要既能成为上司、也能成为朋友的队长和教练，培养一专多能，既有战略眼光又精于细节管理的经营人才。”戈帕拉克里什南说。“这绝不仅仅是人力资源部门的工作，培养接班人是管理者工作的一部分。”
