1、在制定KPI之前，应该跟相关人或者相关部门的负责人深入谈话，如果是空降过来的领导更要仔细了解现有情况，切莫一知半解自以为是。如果是晋升的新领导也有谦虚有礼的跟相关人和气详谈，切莫目中无人不可一世的姿态，最好是让被考核人自己提出KPI考核指标，这样更利于后续实施。
2、初步确定KPI指标之后，仔细交谈关于KPI计算方法，这里面可能涉及到实际情况的方方面面，这个时候负责人应该把这些要素一一记下来，更能会涉及到其他部门的数据需要跟其他相关部门说清。
3、通常销售部有：月度业绩指标，新产品推广指标等，工程部有设计开发数量，产品工艺改进数量指标，生产部有月度订单完成指标，终检合格率指标，质量部有投诉率指标，来料以及供应商质量合格率指标，行政人事有员工培训指标等，根据这些重要的项来确定各自部门的实际情况，注意每个部门之间的KPI指标数据应该环环相扣，切莫各自统计各自为政！
4、检查每个部门的KP指标，确保部门之间互相关联，检查落实到各个部门的KPI能够得到准确的计算，能够采集到切实可行的数据，切莫含糊不清。列出每个部门的KPI之后分发到各个部门负责人进行确认，确认无误后要求各自回复相关信息，以便与后续各自的落实实施。
5、将制定好的KPI 用看板管理的方式进行粘贴在 显眼处，员工都能看到，然后开始进行每个月度的数据更新和未达标改进。对于每个员工的考核采用同样方法，考核结构可以用图表文档的方式予以公布，以此激励员工对各自的工作进行自检和监督，最终实现整个企业的目标化管理。
